Завершилась история одного из лидеров молдавского виноделия – компании Acorex Wine Holding, которая, безусловно, внесла свою лепту в его развитие. Завершение процедуры банкротства AWH послужило поводом подвести итог тому, что за явление было под названием Acorex. Ведь самым большим его достижением было поднятие уровня качества отечественных вин, к которому старались подтянуться другие производители.
— Acorex Wine Holding не только задал тренд в улучшении качества вин и выполнил эту работу, но и показал подход к управлению производством вин, — говорит создатель компании и ее бывший руководитель Сергей Борец. – Важно, что эта структура была частной, у неё не было ни одной единицы приватизированных предприятий, построенных предыдущими поколениями. Она выросла из компании Acorex, которая занималась очень разными видами деятельности. Когда мы увидели, что у нас получается торговать вином, решили концентрироваться на этом направлении и закрыть все, что мешало.
В 1993 г., пройдя бартерную историю, мы пришли к выводу о том, что мощности по розливу в Молдове были очень скудны и основаны на старом оборудовании. Линии розлива были установлены на госпредприятиях, и с ними было невозможно наладить какие-то новые отношения. Поэтому мы задумали строить собственный завод. Администрация комбината Cricova убедила нас в том, что лучше строиться рядом с ними, т.к. это было базовое предприятие, которое собирало виноматериалы со всей республики, занималось их обработкой и дальнейшей поставкой на винзаводы бывшего СССР для розлива. В то время у комбината были ограниченные мощности по розливу и огромное количество виноматериалов.
Правительство своим постановлением нам выделило участок площадью 1,4 га на пустыре, с тяжелейшими геологическими условиями (тогда ещё не было приватизации). Сам подход к новому винзаводу был масштабным и новаторским. В нем даже были предусмотрены скважины в Криковские подвалы, чтобы насосами качать оттуда купленное вино. Кроме того, все 20 лет, которые мы там работали, мечтали осуществить идею забора воздуха из штолен, где постоянная температура – плюс 12 градусов: летом он давал бы охлаждение, а зимой — тепло. Но из-за санитарных норм это не удалось осуществить (по выходным в подвалах закуривалась сера).
Потом мы пять лет строили, замахнувшись на амбициозный проект качественного производства вина, как в Европе. Так как в 1995 г. мы реализовали 55 млн бутылок вина, мощность завода была рассчитана на выпуск 70 млн бутылок продукции. Акцент делался на небольшое число работников, высококачественную технику и новые технологии. И когда завод был запущен в 1998 г., мы уже обладали технологиями в области управления виноматериалами и их обработки. Но сразу же столкнулись с кризисом «чёрного» вторника в России. Хорошо, что тогда у нас не было оборотных кредитов и запасов вина. В течение года мы прошли на «бреющем полете», и к августу 1999 г. сумели восстановить половину клиентуры.
Мы понимали, что нам нужно предприятие вертикального цикла. В его создании мы шли от рынка сбыта к розливу, потом — к первичкам, потому что действующие винзаводы не давали вино необходимого качества. А от них — к виноградникам. В 1999 г. мы взяли под контроль 3700 га виноградный плантаций и, ломая старый менеджмент, полностью осуществили технологичный контроль в одинаковых стандартах подготовки, обработки, выращивания и сбора винограда для переработки. Уже к 2000 г. мы выстроили полный вертикальный цикл. Нам просто повезло, что мы обнаружили в Кагуле две линии по переработке винограда с «холодом», смонтированных по какому-то контракту, но не в рабочем состоянии. Помимо этого, мы заказали оборудование на более чем 2 млн евро и смонтировали его на трёх предприятиях южной зоны – в с. Кортен, Валя пержей и Твардице. Это была технологическая платформа, на которой мы работали.
В 2000 г. я увидел, что мы не можем разобраться с инструментами управления. И мы обратились к KPMG, чтобы разработать систему управления компанией по международным стандартам. Система управления производственными процессами и качества разрабатывалась три года и еще три года очень тяжело внедрялась. Но это было единственное предприятие в области виноделия, аналогов которому в этом отношении до сих пор нет. Сегодня стандарты управления винодельческих предприятий склонились к уровню кооперативов 1990-х годов. Они покупают внедрение систем ISO, но работают по-старому.
Познакомившись с итальянскими технологическими командами, мы старались строить технологический и управленческий менеджмент так, как это делают в мире. И оказалось, что в Молдове возможно создание великих белых вин, а мы можем производить винные шедевры. Это придавало нам огромный оптимизм в том, что мы делаем. Было интересно внедрять что-то новое и видеть, что у нас получается качественно, мы догоняем пресловутую Европу и мир, как в оформлении продуктов, так и в их качестве, в оперировании логистикой, управлении финансами и качеством. Перед компанией открывались очень большие перспективы. Уже в 2005 г. она вышла на стабильную прогнозируемую прибыль и возврат кредитов банкам.
Однако эмбарго в 2006 г. было абсолютно неожиданным. Тем не менее через два месяца после объявления эмбарго мы проявили недюжинные усилия, восстановив производство на территории РФ под своими торговыми марками. Но недееспособность и трусость молдавского правительства в то время не позволили отрасли спастись. В марте 2008 г. Acorex Wine Holding объявил себя несостоятельным. Мы надеялись на процесс реструктуризации, но финансовый кризис 2008 г. «добил» ситуацию. Надо было честно себе признаться в том, что все усилия бесполезны. Оглядываясь назад, считаю, что лично я потерял из-за этого шесть лет жизни.
План реструктуризации предприятия не удался, потому что не хватало денег и рынков. Я так и не решился возвращаться с молдавским вином к российским потребителям, хотя у нас было разрешение «Роспотребнадзора». А остальные рынки не дали такого же объема. Если бы не висели огромные долги, которые постоянно росли, как на дрожжах, его бы хватило, чтобы выжить. Однако деньги были потеряны в России, а остальное было «отжато» банками. В итоге банки забрали все заложенное имущество – оборудование, емкостной парк на 5,5 млн л, территорию, корпуса. В настоящее время винзавод в Крикова арендует комбинат Cricova, но кому он принадлежит, не знаю.
После начала процесса банкротства была организована компания Albastrele, за ней сохранились торговые марки Acorex-а. Мы четыре года пытались восстановиться с этой компанией, но не смогли привлечь инвестиции. В итоге она была продана холдингу Cimislia с персоналом, технологиями, стандартами управления и т.д. Albastrele по-прежнему выпускает вина под теми же торговыми марками, включая бренд Acorex.
AWH задал огромный тренд на качество, став в этом бесспорным лидером. На него старались равняться другие предприятия. Мы не экономили на качестве и пригласили лучших, на наш взгляд, технологов Италии (компанию, которая продает технологии). 16 лет с нами сотрудничал талантливый энолог Умберто Менини.
Сначала он отработал с нами сезон. Потом, когда перешли к хранению и розливу вин, он сказал, что с нашими технологами невозможно работать, они не выполняют то, что от них требуют, слушают, но делают по-своему. Менини потребовал, чтобы всех уволили, несмотря на наличие 3 тыс. т вина, и набрали молодежь после университета, т.к. легче научить с «нуля», чем кого-то переубеждать. С 1999 г. каждый сезон мы набирали по 10-12 выпускников ТУ, из них по итогам сезона оставляли троих-четверых, из которых ещё кто-то отсеивался. Так лет за пять мы укомплектовали команду из 15-17 технологов, которые умели работать только так, как их научил Умберто. У нас была налажена очень жесткая система контроля самим Менини. Каждые два дня ему в Италию отправляли анализы по всем цистернам вин.
Умберто приезжал в Молдову только на три дня. В первый день он проверял все, что разлили в прошлый месяц. Во второй день дегустировал все вино, которое было в наличии. И на третий день делали купажи на следующий месяц. Их разливали, и через месяц все повторялось снова – он проверял, насколько они сделаны в соответствии с его рекомендациями. От достигнутых успехов у некоторых технологов начало «звездить». Их увольняли и учили следующих. К 2006 г. я пришел к пониманию того, что неправильно – воспитывать «звезд». Поэтому технологам больше не давали права принимать решения на финальном этапе — как сбалансировать вино и подготовить его к розливу (убрать «углы» в вине, чтобы кислотность, спирт, сахар, ароматика работали в одном ключе, сделав продукт округлым). Это делали консультанты.
Acorex – единственное предприятие, чьи вина в течение восьми лет получили более 300 медалей на престижных конкурсах в Англии, Бельгии, Германии, Италии, Франции, Канаде и т.д. До нас никто этого не делал, по сути, мы создавали первичный имидж Молдовы как страны виноделия. Участие на выставках дало понимание того, что в Молдове можно производить белые вина экстра-класса, которые могут спорить с винами из любой страны.
Сегодня уже все переболело в связи с потерей Acorex-а, могу лишь сказать, что я имел огромное удовольствие строить, поднимать, расширять, добиваться успехов и в итоге выстроить огромную компанию, подобной которой в Молдове не было. И я благодарен всем, кто разделял со мной мою увлеченность данным процессом, потому что все получали от этого удовольствие, и все были хорошо материально обеспечены. Наши работники получили великолепные навыки, и абсолютно все очень хорошо устроились на различных предприятиях на территории СНГ, — рассказывает Сергей Борец.
P.S. Несмотря на то, что компания Acorex Wine Holding больше не существует, вина этого производителя ещё есть в продаже. О некоторых из них я обязательно расскажу.
